За час повномасштабного вторгнення нам вдалося зберегти колектив університету – Володимир Бугров | Політика

За час повномасштабного вторгнення нам вдалося зберегти колектив університету – Володимир Бугров

Київський національний університет імені Тараса Шевченка залишається одним із провідних освітніх і наукових центрів України, який продовжує працювати та розвиватися попри виклики повномасштабної війни. Університет не лише зберіг безперервність освітнього процесу, а й поступово повернувся до очного навчання, водночас адаптуючи управлінські підходи до нових реалій.

Останні роки стали періодом складних рішень і внутрішніх трансформацій: від збереження кадрового потенціалу до розвитку наукової інфраструктури, міжнародних проєктів і відновлення повноцінної роботи навчальних баз. Водночас особливу увагу тут приділяють підтримці викладачів, залученню студентів до досліджень і збереженню академічних стандартів, що впливають на визнання українських дипломів у світі.

Серед ключових викликів – необхідність балансувати між безпекою та якістю освіти, оновлювати підходи до управління й водночас забезпечувати стабільність інституції. Університет також визначає стратегічні орієнтири на найближчі роки, зокрема оптимізацію освітніх програм і розвиток дослідницької складової.

Про управлінські рішення, досвід кризового лідерства та бачення майбутнього університету – в інтерв’ю ректора Київського національного університету імені Тараса Шевченка Володимира Бугрова.

Які три управлінські рішення вважаєте найбільш значущими для університету?

Найперше – це рішення про повернення до навчання на кампусі, тому що наш ворог насправді мріяв би про те, щоб втретє закрити університет. Історично так склалося, що перший раз університет закрила російська влада в XIX столітті, коли польські студенти і викладачі взяли участь у повстанні. Нагадаю, частина Польщі була частиною Російської імперії.

Вдруге університет закрили у 1920 році, коли радянська влада ліквідувала університети. І втретє нас хотіли закрити в лютому 2022 року. Звісно, спочатку ми з безпекових міркувань перейшли на онлайн, але поступово повернулися до очного формату.

Це було дуже складно, наголошу, але ми поступово повернулися до живого навчання, тому що одним із чинників університетської освіти є соціальні комунікації. Тобто це взаємодія суб’єктів освітнього процесу: студентів, викладачів, аспірантів, працівників, науковців між собою. І це перше, на чому я би хотів наголосити як на найбільш значущому рішенні.

Друге – це наше рішення про те, щоб брати участь у конкурсі на Кампус Досконалості та на наукові проєкти. Це насправді проривні речі. Ми вже сьогодні маємо три центри колективного користування науковим обладнанням світового або європейського рівня. Зараз ми працюємо ще над низкою таких центрів.

І третє – це наше рішення про те, що будь-які університетські заклади використовуються лише для потреб розвитку університету. Ми бачимо, що за 35 років всі спроби використати майно закладів вищої освіти в якихось інших цілях завершуються не дуже позитивними наслідками, я б так м’яко це охарактеризував. І тому це рішення було надзвичайно складним, але надзвичайно важливим.

Чим Ви керуєтесь, ухвалюючи стратегічні рішення в умовах кризи чи невизначеності?

Насправді, в мене переважно хороша команда заступників, проректорів, керівників підрозділів, ректорату, а також деканів, деканес, директорів і директорок. І я намагаюся порадитися, дізнатися їхню думку.

Це є найголовніше, тому що, направду, будь-яке рішення ефективно реалізовується лише тоді, коли є певна єдність у його підготовці та прийнятті. Тому я не дуже схвально ставлюся до проєктів корпоративного управління, бо в корпоративному управлінні є інші критерії та інші показники ефективності.

У нашому випадку хочу зазначити, що за час повномасштабного вторгнення нам вдалося виконати одне з найважливіших завдань – зберегти колектив, залучити нових людей замість тих, хто виїхав, виховати їх через аспірантуру та запросити фахівців ззовні. І тому саме така консолідована єдність є основою для стратегічних рішень.

Які зміни в університеті, на Вашу думку, найбільше відчули саме студенти?

На жаль, у силу широкомасштабного вторгнення студенти не відчувають, наприклад, нашої проривної діяльності у сфері науки. Вона не настільки помітна, тому що це завжди більше для фахівців, для студентів старших курсів, аспірантів. І тому, мені здається, що тут якраз і є та проблема, про яку я часто говорю.

Ми повинні повернутися до ідеалу дослідницького університету, коли студент якомога раніше розпочинає свою роботу в колективах і дослідженнях. І це насправді сьогодні вже є: ми маємо в кожній науково-дослідній лабораторії, в кожній темі студентів. Скажімо, до 2021 року з цим було досить проблематично.

Зараз це не так, як було колись, років 40-50 тому, хочу наголосити: тоді це була обов’язкова вимога. Але ось цю зміну, мені здається, ті, хто прагне до наукового пошуку, вже відчули.

Чи було рішення, яке спочатку викликало критику у студентів, але потім дало свою ефективність?

Так. Це було рішення про те, щоб втримати сесію і випускні іспити в червні 2022 року. У березні та квітні ректорат був завалений зверненнями про те, щоб відтермінувати сесію, перенести її та змінити формат.

Ми втрималися, незважаючи на критику. Але це довело свою ефективність, тому що вчасний в межах календаря випуск дозволив тим, хто перебував за кордоном, вступити до європейських чи азійських університетів, а тим, хто залишався в Україні, – вступити до магістратури або продовжити навчання.

Я переконаний, що ця витримка, яку мав ректорат і керівники факультетів та інститутів у 2022 році, була якісно обґрунтованою та ефективною.

Як Ви оцінюєте роль студентського самоврядування у формуванні управлінських рішень?

Вона надзвичайно важлива. Хочу наголосити, що студентське самоврядування Шевченківського університету завжди відігравало провідну роль і в Революції на граніті, і в Помаранчевій революції, і в Революції гідності, і на початку широкомасштабного вторгнення у формуванні відсічі загарбникам. Питання полягає в тому, щоб ця участь у прийнятті рішень була ефективною, якісною та відповідальною.

Я би наголосив, що це стосується всіх учасників ухвалення рішень і всіх зацікавлених сторін. Відповідальність за результати є надзвичайно важливою. Для мене важливо, щоб і студентство розуміло ті наслідки, які тягнуть за собою ті чи інші управлінські рішення. Власне кажучи, в цьому ми завжди сходимося і знаходимо спільні точки дотику.

Які управлінські кроки були в цей час найбільш важливими для викладацького складу?

Та, власне кажучи, я вже назвав: це повернення до навчання на кампусі і відмова від вимушеного скорочення термінів контрактів у 2022 році. Зараз ми повернулися до трьох- і п’ятирічних контрактів там, де прогнозується нормальне наповнення студентських аудиторій і є перспективи наукових досліджень.

Я переконаний, що саме це спокійне і стабільне бачення нормального майбутнього є одним із найважливіших для викладацького складу.

Чи доводилося Вам переглядати вже ухвалені рішення через реакцію викладачів?

Практично ні. Бо перед ухваленням рішень ми, як я вже сказав, радимося, досліджуємо. І є окремі, скажімо, одиничні епізоди, але вони радше виняток.

Безперечно, ми переглядаємо, вдосконалюємо, розвиваємося, але принципові рішення ухвалювалися обґрунтовано. І, я думаю, це також одна з ознак стабільності Шевченківського університету.

Як змінилася система підтримки викладачів за останні роки?

Найбільше, мені здається, важливо те, що ми змогли утримати соціальну складову: зарплата, надбавки, доплати, можливість брати участь у проєктах, академічна мобільність, можливість вигравати гранти.

Значну частину бюрократичної роботи взяли на себе ректорат та його служби. І система підтримки в цьому сенсі дає можливість тим, хто хоче, досягати ефективних результатів.

Ми перевершили показники до 2021 року за кількістю міжнародних проєктів і грантів, а також внутрішніх проєктів. І я думаю, що в цьому і полягає одна з основних складових підтримки викладачів.

Яке рішення було найскладнішим у період повномасштабної війни?

Вони пов’язані між собою. Це два рішення. Перше – повернення до живого навчання. Друге – необхідність ухвалювати разом із тими, хто не мав можливості або не хотів повертатися, рішення про завершення співпраці з університетом. Це було складно, адже йдеться про людей, яких я, зокрема, знаю особисто.

З іншого боку, якби ми не ухвалили цього тоді, я не знаю, чи вдалося б настільки ефективно повернутися до роботи на кампусі. Це одне з найскладніших рішень. Як і складним було рішення 24 лютого – точніше, в наступні дні, коли щодня доводилося бути на місці в усіх локаціях університету.

Психологічно це було дуже важко: коли бачиш, як автівки рухаються у бік заходу або південного заходу, а ти їдеш у протилежний бік – до центру. У суто суб’єктивному відчутті це було одне з найскладніших.

Між безпекою і безперервністю освітнього процесу баланс справді надзвичайно складний. Суспільство сьогодні наелектризоване. І коли, наприклад, студентка скаржиться на якість сховища в червоному корпусі, а через два дні інші студенти кажуть: «Коли в нас будуть такі сховища, як у червоному корпусі», – це постійний баланс і напруга.

Ми пояснюємо і студентам, і викладачам, що відсутність живої компоненти та безперервності освіти може призвести до девальвації й невизнання дипломів у світі. Такі ситуації в українських університетах уже трапляються.

До нас звертаються навіть країни, звідки родом наші іноземні випускники, із питанням: яка частка живого навчання була в їхніх освітніх програмах. Якщо вона надто мала, це може призвести до невизнання дипломів або непідтвердження кваліфікації. Ми це пояснюємо, але нас не завжди чують. Тому цей баланс інколи є доволі директивним.

Чи є рішення, яке Ви б сьогодні ухвалили інакше?

Так. Я б набагато раніше попрощався з певною частиною людей, які, на жаль, не виконали свого функціоналу. Я не буду їх називати, але такі люди є. Проблема в тому, що вони, умовно кажучи, «з’їли найдорогоцінніший час». А це – найцінніший ресурс. Це також втрачені можливості, які ми не реалізували. Тому сьогодні, маючи досвід повномасштабного вторгнення і з огляду на те, що я прийшов на посаду у 2021 році, деякі рішення я ухвалював би інакше.

Які інноваційні рішення в управлінні університетом Ви вважаєте проривними?

Насправді я не бачу тут якихось проривних рішень, тому що всі підходи, які ми використовуємо, уже існують. Сьогодні дуже складно вигадати щось принципово нове в управлінських процесах.

Найголовніше – це щоденна, методична, рутинна, інколи навіть не дуже помітна для стороннього ока робота. Тут немає місця для героїзму чи гучних жестів. Важлива саме системна щоденна діяльність.

І, на мою думку, це одне з ключових завдань будь-якого адміністратора – робити свою роботу регулярно, не накопичувати проблеми й забезпечувати поступальний розвиток із чіткими перспективами.

Як змінювалася цифровізація університету за ці роки?

На жаль, цей напрям через об’єктивні обставини реалізований недостатньо. Хотів би це визнати з певною самокритичністю.

Ми планували з 2022 року нову програму інформатизації, але через воєнний стан реалізувати її так, як планували, не вдалося. Це завдання на перспективу, і його ще потрібно виконати.

Водночас важливо враховувати, що сьогодні в Україні й у світі існує багато різних інформаційних систем, які часто не інтегровані між собою. Тому будь-яка програма інформатизації має бути узгодженою технологічно та програмно з усім середовищем, у якому вона функціонує.

Це завдання на найближчі п’ять років, і тут ще дуже багато роботи.

Чи є рішення, яке стало «тихою революцією», але не отримало широкого розголосу?

Такі рішення є. Як я вже зазначав, вони часто виглядають як щось звичне, хоча насправді мають важливе значення.

Ще з 2023 року ми повернулися до проведення конкурсів на нові посади. Якщо подивитися сайт університету, можна побачити регулярні конкурси на посади завідувачів кафедр, професорів, доцентів, асистентів, тобто повноцінний конкурсний відбір, як це передбачено законом.

Може здатися, що тут немає нічого революційного – це звична бюрократична процедура. Але насправді це про розвиток персоналу.

Це рішення було непомітним, але наше повернення до проведення традиційних конкурсів у складний період стало своєрідною «тихою революцією». Для тих, хто в ній брав участь, це виглядало як норма, адже так передбачає закон. Проте якщо подивитися на інші заклади вищої освіти, далеко не всюди ці конкурси проводяться: часто їх відкладають «до завершення війни». Ми ж вирішили діяти і зробили це.

Яким рішенням Ви пишаєтесь найбільше особисто?

Це відновлення повноцінного життя наших баз практик: у Каневі, Ясенях, Плютах, на Михайлівській Рубежівці, а також астрономічного майданчика в Пилиповичах і астрономічних обсерваторій у Києві та Лісниках.

Я вважаю, що певна неувага або відсутність належної уваги до них у попередні роки відіграла не дуже позитивну роль для розвитку університету. Зараз ми поступово це відроджуємо, і це має велике значення. Тому я справді пишаюся, що нам вдалося це зробити.

Що було головним викликом для Вас як керівника?

Це радше психологічний аспект. Сьогодні ми живемо в метамодерному світі, коли в інформаційній бульбашці, особливо серед молодих людей, поширена думка, що праві лише вони, і вони чують тільки те, що хочуть чути. Це стосується не лише молоді, але серед неї це проявляється особливо.

Для мене це виклик, адже я, з огляду на філософську освіту, є раціональною людиною. Рішення може мені не подобатися, але якщо воно раціонально обґрунтоване в правовій та економічній площинах, його потрібно ухвалювати і виконувати.

Саме тому одним із найбільших викликів є ситуація, коли не вдається досягти розуміння цього підходу більшістю колективу. Коли ми відвідуємо європейські університети, ми говоримо про їхній високий рівень. Але насправді в його основі – чітка раціональність як база для ухвалення рішень і, що не менш важливо, для їх виконання.

Яке рішення стало для Вас найбільшим уроком?

Найбільшим уроком стали кадрові помилки, коли я залучив до команди й управлінських процесів людей, які замість спільних інтересів, інтересів університету та громади, переслідували власні.

Це стало для мене важливим уроком, адже, безумовно, людина має дбати про себе, свою родину, близьких. Однак водночас потрібно вміти балансувати між особистими й спільними інтересами. Коли ж особисте стає пріоритетом над загальним, це не сприяє розвитку університетської спільноти.

Які рішення, на Вашу думку, визначатимуть розвиток університету в найближчі 5 років?

Це оптимізація кількості освітніх програм. У нас їх багато, але тут завжди потрібно знаходити баланс між програмами, які можуть бути не дуже популярними, але є важливими для держави чи суспільства.

Наведу приклад: ми єдине місце в Україні, де вивчають литовську мову. Коли Україна повністю увійде до Європейського Союзу, кожна мова країни-члена стане робочою мовою Єврокомісії. І те, що в нас є фахівці, які здатні це забезпечити, є важливим.

Тому в найближчі п’ять років ключовим буде пошук балансу між економічною доцільністю освітніх програм, їх державно-політичною важливістю, а також реальною популярністю і псевдопопулярністю в середовищі.

Що б Ви хотіли змінити або реалізувати, але поки не вдалося?

Як я вже говорив, це значно більша залученість студентів і студенток до науково-дослідної діяльності.

Наукова робота формує критичне мислення, навички самостійної роботи та вміння працювати в команді. Це стосується як природничих спеціальностей, так і гуманітарних – журналістики, соціології, філології та інших.

Поки що це не вдалося реалізувати повною мірою, але ми рухаємося в цьому напрямку. І, на мою думку, це корисно не лише для студентів і університету, а й для країни загалом.

Яке головне послання Ви хотіли б донести студентам і викладачам сьогодні?

Перше – думати головою. Друге – мислити критично, не піддаватися на вкиди та фейки. Третє – гуртуватися і об’єднуватися заради спільної мети.

Наш ворог відомий – це загарбники, які не хочуть існування України і, зокрема, нашого університету. Тому необхідно об’єднувати зусилля заради перемоги.

У такому разі ми зможемо досягти бажаних результатів.

Марія Кузьменко, Володимир Малінін для «Нового формату»